易车麦迦专访:客户满意度第一的至臻服务体系,才是生存之本
发布人:易车杂志
[ :2014-08-18]

要采访宝利德股份有限公司总裁余海军并不容易,这位1974年出 生的绍兴人,低调、务实、不太愿意接受媒体采访。偶尔需要面对媒体,话也不多,语速不疾不徐,说话有板有眼。

 

在学生时代,余海军一直是班里和学生会的干部角色,不但思想活跃,更擅长交际。这种性格特点,在二十多年后,将他推向了时代的潮头。1996年,大学毕业的余海军,放弃了家里安排就绪的工作,执著地投身商海,他先是创办浙江中机电设备有限公司销售进口汽车,四年时间,几乎走遍中国大小汽车贸易港口,积累了人脉和资金。2000年前后,一汽、上汽、广汽厂家陆续推行4S店,余海军敏锐地嗅到了商业机会。

 

此时的余海军,事业已有所成:在杭州和绍兴老家均有房产,银行里放着几十万存款,也结婚生子,生活稳定有序;而如果要开汽车4S店,不但要具备比较深厚的行业经验和社会背景之外,还需要强大的经济实力——前期投资需近600万资金——余海军的优势都不明显。

 

为尽快筹集资金拿下代理权,余海军把名下不动产全部抵押,一次一次与银行和厂家沟通,最终在2000年与中国工商银行庆春支行达成协议,并成为了广汽本田授权的杭州萧山地区首家4S店。

 

事实证明了余海军的判断是对的——2001年,广本店开业第一年就收回了投资。

 

这个结果,坚定了余海军扩充4S品牌的的决心。

 

2003年,宝利德诸暨欣田店开业,同年,宝利德控股集团成立,2005年,又取得梅赛德斯-奔驰绍兴地区的唯一授权,2008年取得一汽大众奥迪的绍兴地区授权。2010年,宝利德以30.18亿产值位列中国汽车流通协会公布的中国汽车经销商集团百强企业第60 位;2011 年连开7 家4S 店和1 家精品生活馆,在中国汽车经销商集团百强企业名单上的排名从第60 位快速升至2011 年的第32 位,2012 年继续上升到第22位,2013年稳定在第23位。

 

这么快的扩充速度,谁能想得到,17年前,这还仅仅是一家10多人的小型汽车贸易公司?

 

17年后,在宝利德的总部,这位被下属和同行赞誉为“年轻有为”、有“决断力”的总裁,接受我的采访寒暄时,并不接受“成功人士”的恭维。尽管如今的宝利德已经是员工2000余人、经营40多家授权品牌4S服务中心、覆盖八个省市的经销商集团了。

 

“这只是第一阶段,离成功这个目标还差得远。” 所谓第一阶段,是指目前的宝利德。至于成功的终极目标,余海军打了一个比方。

 

“比如客户家里养了一只宠物,我们的服务专员能在某一天给客户发一个贺卡,祝他们家的宠物生日快乐。客户会怎么想呢?你连我养的宠物都这么关心备至,何况我的爱车?”余海军说,宝利德的定位和使命,就是要成为高端汽车品牌服务商。“汽车服务业是现代的服务业,它的要求更高,不仅是对团队的要求,还是对服务意识和服务态度的要求,还有国际标准化管理要求。换句话说,只有通过服务,才能让我们下面这些品牌体现更高价值。未来,中国这么多的汽车服务集团中,谁的服务做得最好,谁的生存能力就会更大更强。”

 

而怎么达成这个目标?余海军的回答是:拥有理想,做好规划。

 

以下为余海军的采访实录——

麦迦:现在很少听到有老板提到理想这个词汇了。所以我想问问您,理想和规划具体指的什么?

余海军:我之所以走到今天,就是因为比别人多了一些理想。理想可以理解为目标。可以是阶段性的。比方说你追女孩子,你考虑过何时能和对方结婚?何时生个孩子?有过这种规划吗?

 

麦迦:我属于随意性格……没什么规划。

余海军:我告诉你,经营人生和经营企业一样,当你有了目标和规划,照着去做,会离成功更近一些。

 

麦迦:您当初进入汽车流通领域的时候,就有很清晰的目标,要做到今天这个样子吗?

余海军:我第一家广本店是2001年开业的。当时也有一些机缘巧合吧,不过那时候我已经有了一些方向,并不是完全盲目的,我首选的是像上海大众、一汽大众这些品牌,但是没有申请下来,所以后来选择了广本。当时我做事已经有了方向性,只是不那么清晰。2001年到2003年,我们从没有任何基础到2003年有一定的小资本积累,从2003年到2007年这四年,我才逐渐明白了这个行业该怎么做。

 

首先,我很喜欢这个行业;其次,我觉得未来中国的汽车消费一定会急速的增长。当然,最初对企业的定位没有现在设定得这么清晰,当初我只是定位自己是一个卖车的,客户需要维修的时候就过来维修。而现在,就像刚才所说的,我们的定位非常清晰。任何一个企业所涉足的行业都不能错综复杂,认真做好一个行业是非常重要的。没有倒闭的行业,只有倒闭的企业。我们要在汽车流通行业中深入的发展,不断地拓展思维,首先就要做到在这个行业中生存下去,然后需要考虑如何通过更好的服务促进消费者选择我们,最后才是积聚自身的财富。

 

麦迦:中间有几年汽车市场并不景气,觉得当时难吗?有过动摇要去其他行业淘金吗?比如做做房地产、矿产什么的?

余海军:觉得难的时候肯定有,压力肯定有。比如说2008年的经济危机,比如说我曾经做某个项目,资金存六个月一点利息都没有,这都是不小的打击。我觉得这些都很正常,如果没有这些挑战,没有这些压力,那中国的钱也太好赚了,中国的企业也太好搞了。阿里巴巴能够顺顺利利的走到今天,微软能够做到今天,哪一个不经过大风雨的?现在你看人家已经解围了,还做得更好。所以这个我觉得才是真成功的体验。一个人没有受过挫折,绝对不是好事。我一直跟人家讲,如果我以前是富二代,就不可能做到现在。正因为我什么都没有,一穷二白,不是富二代,也不是官二代——我父母是农民知青——所以现在才有了这么一点成绩。

 

我那个时候进入行业,成为一个创业者,一个公司的老板还是比较容易的,我最早的一份工作就是零配件修理的销售,在那种类似卖场的地方,通过几年的努力积累了一定的资金,然后自己创业。跟我差不多同一时期的亚之杰的李军,他的经历也差不多,我创业甚至比他还要早。

 

有些企业的经营者很有贪欲,达到了一定的地位,就觉得自己能够随心所欲,为所欲为,但是我不这样想。我会时不时的想想以前艰难的日子,时刻提醒自己勿忘过去,所以才能在面对诱惑的时候坚持下来不动摇。在之前的17年中,因为市场的变化、环境的变化,我经受过一些打击,这是行业发展过程中的正常压力,当然同时也有别的行业的诱惑,但是我知道,我了解汽车流通行业,在这个行业中我不怕挫折,如果面对这些的时候我动摇了,投身到别的、我不懂的行业中,那么我将面临的不是挫折而是毁灭。

 

从一个苦孩子成为一个小老板很难,而从一个小老板成为一个企业家更难。这不是一个职位的变化,更多的是观念、思维和态度的变化。一个小老板,只要自己的生意还做着,不亏钱,小康的生活就有保证;而作为一个企业家,我每天想的就是我的员工是不是生活得更好,因为他们都是靠我生活,我把企业搞垮了,所有的员工都得骂我。

 

麦迦: 但是当企业发展到一定阶段,投资本行业之外的领域,似乎也是顺理成章的事情。的确也有不少这类企业,而且不乏成功的先例。比如英国头号企业家——查理布兰森,一生共参与创办和管理了350家企业,这些企业分布在不同的领域,但是都很成功。

余海军:宝利德发展了近17个年头,我认为这之前的17年都是我们企业的基础阶段,从团队打造、模式建立、产品构成、地域设定等方面,逐步从没有任何资本,到小有资本,再到懂得在汽车流通领域中如何生存,逐步找到了一条适合自己的路子。

宝利德是希望能够在汽车流通领域做深做透的企业。面对激烈的市场环境,我们首先考虑的是生存问题。既然我们定位在“高端汽车服务运营商”的角度,宝利德就会在这个方面不断的发展。我们目前还不会像其他企业那样寻求多行业的发展。我认为是否进行多行业的发展,对一个企业来说是由其最高决策层的定位所决定的。

国外有一些企业涉足多个行业的发展,就像查理布兰森的“维珍”一样,他们有航空、出版等行业的业务,发展的都很不错。但是“维珍”的董事会是一个投资机构,他们的目的就是赚钱,只要所投资的行业能够赚到钱就可以了。国内的有复兴集团,也是这样,他们的智囊团只作投资不参与经营。

而在宝利德,我是参与经营的,我是创始人,我的思维影响着整个公司的走向。我所希望的宝利德能够成为一家百年老店,这就可以了,只要它能够健健康康的生存下去。

中国的汽车领域发展的太快了,短短十来年的发展,就超过了北美发展了几十年才形成的规模。现如今这个阶段,我们很快就会面对市场洗牌,那就是一个大面积的优胜劣汰的时候。市场整个透明化,原本以销售为导向的汽车4S店经营模式已经不行了,我们面对的更多的是服务的竞争、具有技术含量的竞争。而我们的竞争对手,其实并不是其它的行业内的集团公司,而是我们自己。我们要发展,首先得生存,将生存资本不断地扩大。我们定位在高端市场,不断的扩充网络,这些网点的选择、品牌的选择,不是因为我要独占市场,而是为了投资回报率要好,保证公司的资金充足。

我甚至不要求我们的金融部门一定要融资多少钱,但是一定要保证流动资金的正常运转。因为我没有野心使宝利德成为中国第一,我只是想让宝利德健康的活一百年。从开始创建公司到现在近十七年的磨砺,我觉得我能够做到这一点。

 

麦迦:我想我理解您的意思了。首先要保证企业健健康康地活下去,其次才是发展;比如在企业现金流足够健康的情况下,也不排除您会做一些其他的投资。

余海军:即使是做投资,也依然是锁定在我熟悉的领域。因为即便是汽车行业内,值得投资的事儿还多着呢,比如二手车、金融公司等,这么多事儿都做不完。所以我不大可能去涉足自己不懂的行业的投资。

 

麦迦:要保证企业的健康运转,肯定需要大量的人才,对于这个问题您怎么看?关于选人和用人的问题?

余海军:我认为“人人可用”。就像人家说的,找适应当地文化的优秀人才,最好是适应企业文化的人才。任何人想要进入宝利德,只要具备一个字——“德”。

人力资源部门对员工的选择和提升有一套完整的标准体系,招人的时候首先要看应聘者是否热爱我们的行业,是否热爱宝利德。我认为人才的选择和提拔,不仅仅是靠人力资源的标准体系,而且还要看这个人的内心。我选人的标准是“能者上、平者让、庸者下”,任何人到宝利德公司都要从基础的做起,我更喜欢从基层选拔员工成为经理、店长;任何人经过基础的锻炼之后,想要去做更多更好的事情都要经过人力资源部的招聘考核和选拔。

在具备“德”的前提下,人人可用,但是每个人都有自己的职业经历和经验。宝利德的用人选人,都必须建立在公平、公正、公开的基础上,建立在必须尊重公司规律的基础上,必须符合用人部门和岗位的需求;而且人来了之后并不是马上充当某个角色,而是从一些基础的工作做起。

 

麦迦:我注意到最新的一期宝利德内刊里,您在前言里提到,要防止对宝利德现有文化的冲击。但是话说回来,随着公司的发展壮大,肯定是需要外脑不断加盟的。

余海军:我在一些时候会强调,防止外聘员工对公司现有文化的冲击。我的确更喜欢提拔老员工,但是各个岗位可能还是会有些空降兵,我要求这些人在进入宝利德的同时,一定能够要把过去其他公司的东西都忘掉。企业发展得很快,各岗位上都有新人,如果他们不能够全部的接受宝利德的文化,很有可能会把我们之前形成的东西给颠覆掉。就像我们在移栽树木的时候,树木移过来之后一定要先修枝,日后才能生长的更加粗壮。

 

后记:

就我走访和了解的情况来看,宝利德七八年以上的老员工很多,大多数都成为宝利德的骨干。比如现在负责宝利德整个经营管理体系的副总裁胡望云、奔驰事业部总经理李向前、捷豹路虎事业部总经理夏建祥等等,都是宝利德第一批老员工,也属于宝利德的核心管理层,限于杂志篇幅,我们没有将他们的故事陈述出来。但是在和中国汽车流通协会合作的《走进百强》——汽车流通行业的记录一书里,会展示更多生动的细节。

 

回到宝利德总裁余海军的采访本身,我觉得余总最大的人格魅力是其思路非常清晰:打造一个客户满意度第一的服务体系,才是宝利德生存下去的根本。无论企业目前建立的VIP 俱乐部、高尔夫俱乐部、机场贵宾服务、个性化定制改装服务和顶级服务体验,都是围绕这一终极目标而构建的服务体系。

 

截止到2014年上半年,宝利德已经取得了1家劳斯莱斯、18家奔驰、12家捷豹路虎、2家奥迪、1家林肯、1家进口大众、1家广汽本田、1家广汽丰田的代理权。计划至2015 年,宝利德将在全国拥有50 家以上具有宝利德特色的高端品牌4S 店。2012 年,宝利德先后与全球知名的金融服务公司摩根士丹利(中国)、中国工商银行、中国民生银行总行签下战略合作协议,并完善了组织机构设置,形成了总部职能中心和事业部的组织格局。

没有倒闭的行业,只有倒闭的企业——这句警语,值得每个汽车流通行业的企业深思。从五月采访完余总到我撰稿的这些日子里,汽车流通行业正在发生着一系列重大的政策变化。但任何波诡云谲的表象的背后,其实都潜伏着一个清晰的逻辑:宝利德“立足服务”的企业生存观,也就越发显得朴实而深刻。

 


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